職種の境界を引かない：コンサルとエンジニアを一つのチームにするため、評価制度から変えた

この記事の要点

• 提案から運用までを同じチームで担うには、組織図より先に評価制度を変える必要がある
• 等級ごとの役割と期待値を職種横断で定義し、稼働だけでなく提案・育成・採用への貢献も評価する
• 越境の壁は実在する。個人の努力に任せず、「型」の形式知化とAIで支える

なぜ境界を引かないのか

AIの案件では、「何を作るか」と「作れるか」を同時に決めなければならない。業務の課題が分かっても、技術的に実現できなければ提案は絵に描いた餅になる。逆に技術から発想すると、業務で使われないものができる。そこで私たちは、提案の段階から営業・コンサルタント・エンジニアが一緒に動き、提案したメンバーがそのまま実行も担う形をとっている。

約60名の社員のうち、コンサルタントとエンジニア（PMを含む）はほぼ同じ規模である。どちらかがどちらかの「下請け」になる構造は、作りたくなかった。

組織図より先に、評価制度を変える

体制を一つのチームにしても、評価が職種ごとに分かれていれば、人は自分の職種の仕事しかしない。エンジニアが提案を手伝っても評価されず、コンサルタントが技術を学んでも報われなければ、境界は自然に復活する。

そこで私たちは、2026年から次の考え方の評価制度を運用している。

1. 等級は職種横断で定義する。5段階の等級ごとに、役割と期待値を職種に関係なく一つに定義した。たとえば上位の等級では、職種を問わず「複数のプロジェクトの統括、提案と開拓、品質保証、育成」が期待される。テックリードとシニアマネージャーは同じ等級に並ぶ。

2. 評価の軸を「足切り」と「加点」に分ける。

専門性と組織貢献には重み付けをしていない。どちらで価値を出してもよい。

3. 稼働以外の貢献を評価に入れる。単価と稼働だけで報酬を決めると、受注前の提案活動や社内勉強会、後輩の育成は報われない。だが、記事6で書いたような知見の循環は、まさにこうした稼働以外の仕事で支えられている。

4. 制度は「永久のβ版」として運用する。組織も事業も変化が速い。運用しながら直し続ける前提で作った。3か月ごとに認識をすり合わせ、6か月ごとに総合的に判断する。半期ごとの個人目標は置いていない。目標の設定自体が、変化の速い仕事ではすぐに古くなるからだ。

越境の壁は実在する

制度を変えても、壁は残る。エンジニア出身のメンバーからは、提案資料の作り方や説明の作法が分からず苦労した、という声がある。コンサルタント出身のメンバーにとっては、技術の実現性を自分で判断することが壁になる。

私たちはこれを、個人の努力だけには任せないようにしている。

• 提案の型を形式知にし、AIに載せる。結論を言い切る見出しの書き方、論理の組み立て方、用途ごとのスライドの型を社内の規約としてまとめ、AIが参照できる形にした。エンジニアも、型に沿って提案の骨子を組める
• 技術の判断は、勉強会と現場で共有する。論文ベースの社内勉強会にはコンサルタントも参加する。方式選定の判断表も共通の資産として持つ
• 機会を先に渡し、上が支える。特定の個人に依存せず、マネジメント層が支えながら若いメンバーに提案やPMを任せる。意欲のあるメンバーほど速く伸びることが、第5期の大きな学びだった

顧客に勧めることを、自社で先にやる

記事1で、AI導入は最後に「誰が責任を持ち、何で評価されるか」という組織の問いに行き当たると書いた。それは私たち自身にも当てはまる。生成AIによって、コンサルタント、PM、エンジニアといった職種の境界はこれからさらに曖昧になる。そのとき、境界を前提にした制度は、人の動きを縛る。

顧客にAI前提の組織設計を勧める以上、まず自社で試し、うまくいかないところも含めて学び続ける。Cross the Lineという私たちのミッションは、まず自分たちの組織の中にある境界に向けた言葉でもある。